Круглый стол: кадры Кузбасса

Кадровый голод может стать одним из наиболее значимых препятствий на пути экономического развития Кемеровской области. Уже сейчас руководители крупных промышленных предприятий, строительных компаний, а также малого бизнеса констатируют: квалифицированных кадров катастрофически не хватает. Как решает бизнес кадровый вопрос сейчас? Как готовится к тому, что в условиях грядущей «демографической ямы» будет не хватать не только квалифицированных рабочих кадров, но и просто рабочих рук? Как выстраивать отношения образовательных учреждений и бизнеса, чтобы стало возможным создание системы подготовки профессиональных работников? Эти и другие темы представители крупного бизнеса и сферы образования обсуждали на круглом столе, который провела в Новокузнецке редакция «Континента Сибирь».

В круглом столе участвовали:

- Наталия Коненко — заместитель начальника отдела кадров ОАО «Кузнецкие ферросплавы»;

- Елена Шульгина — профессор «Московской Бизнес-Школы»;

— Владимир Гершгорин — директор Новокузнецкого института Кемеровского государственного университета;

— Анна Борщева — начальник отдела персонала ЗАО «Кузбасский пищекомбинат«;

- Елена Шатура — начальник отдела кадров заводоуправления «РУСАЛ-Новокузнецк» — филиала ЗАО «РУСАЛ Глобал Менеджмент Б. В.»;

— Елена Ширшова — директор Новокузнецкого представительства Международного института менеджмента «Линк«;

— Ирина Федченко — директор ООО «Бизнес-Аналитик Групп»;

— Нина Новгородцева — директор Новокузнецкого филиала Кузбасской торгово-промышленной палаты;

— Анна Зубцова — директор по персоналу ООО «Финестра»;

- Татьяна Израильская — заместитель директора Регионального центра подготовки персонала «Евраз Сибирь»;

— Екатерина Гордеева — инспектор по кадрам ООО «Трест «Востокгидроспецстрой».

Кадровый дисбаланс

Елена Шульгина. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Е. Шульгина: — Предпосылками для нынешнего состояния дел в сфере подбора кадров стало то, что во второй половине 1990-х годов ситуация в промышленности была просто «убитая». Кадровый рынок был деформирован, и это еще мягко сказано. Производственного персонала практически не было, поскольку промышленность была в провале, основными занятиями бывших сотрудников градообразующих предприятий были самогоноварение и рыбалка — в лучшем случае. В то время невозможно было найти производственный персонал даже за деньги. Дефицит ресурсов, который многие предприятия испытывали в 1999 году, был катастрофическим. Если говорить о том, как изменилась ситуация сейчас, то все производственные предприятия решают кадровые проблемы самостоятельно: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Производственного персонала как не было, так и нет: идет старение людей, и утрачена престижность производственных профессий. Ситуация вынуждает предприятия заниматься подготовкой персонала самостоятельно либо через корпоративные университеты, либо с помощью внешних провайдеров.

Елена Шатура. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Е. Шатура: — Действительно, обеспечение производства квалифицированными кадрами как было проблемой, так и осталось. Раньше одни факторы мешали укомплектовать предприятие квалифицированными кадрами, сейчас — другие. По некоторым остро дефицитным профессиям — и не только для предприятий нашего профиля (работники в сфере энергоснабжения, вентиляции, паро- и газотурбинного оборудования, например) — вообще не ведется подготовка. Основные профессии сегодня можно укомплектовать достаточно просто, но никто не может гарантировать, что это будет качественно. Основной упор все равно делается на внутреннюю подготовку специалистов на предприятиях — по крайней мере на крупных. И основная проблема в этом случае — устранение разницы между имеющимся у работника базовым образованием и необходимым ему для работы на этом предприятии уровнем подготовки. Когда мы комплектуем основные рабочие специальности, приходится заниматься стажировкой на рабочем месте и переподготовкой. И по основным позициям дефицит кадров, наверное, был, есть и будет. Не хватает специалистов основных рабочих, производственных профессий. По менеджерам, скажем, прием идет в соответствии с квалификацией, уровнем образования, предыдущим опытом работы — и здесь уже несколько проще.

Наталия Коненко. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Н. Коненко: — За последние 10 лет многое изменилось в вопросе подбора персонала, в кадровом вопросе. Изменилась категория людей, которые ищут работу, их образованность. Последние два года у нас уже нет такого, что в коридоре стояла бы очередь из желающих устроиться на работу. Приходят после училища, но они нас не очень интересуют, потому что нам нужны специалисты, которые сразу начнут работать с полной отдачей. При этом прием на завод ограничен из-за того, что текучесть кадров уменьшилась, люди держатся за свои рабочие места. Кроме того, идет реструктуризация предприятия, которая не подразумевает увеличения рабочего коллектива.

Анна Борщева. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

А. Борщева: До меня здесь выступали представители, условно говоря, компаний-«монстров», представителей металлургии. Кузбасский пищекомбинат — компания крупная, но у нее совершенно другая специфика, она намного младше, например, металлургических предприятий. Эти факты создают трудности, характерные именно для среднего бизнеса или молодого, но крупного. Все мы с вами боремся на рынке кадров за одних и тех же сотрудников. Новокузнецк не резиновый, и в нем практически нет притока свежих сил.

Мы говорим о нескольких пластах рабочей силы — на наш взгляд, их три: базовый персонал (рабочие профессии), специалисты среднего звена и топ-менеджеры.

Если говорить о рабочих профессиях, то мы боремся за людей без опыта работы, но с руками, ногами и хоть немножко, но с головой. В данном случае нам с вами конкурировать трудно — у нас нет той социальной базы (скажем, санаториев), которая осталась у таких компаний, как «Евраз» и РУСАЛ. Мы должны привлекать персонал другим — зарплатами, дополнительным обучением, дополнительными льготами. Здесь говорили о том, что люди приходят на производство с базовыми знаниями, но без опыта работы. В нашем случае все гораздо плачевнее — не учат у нас «пищевке». В поисках специалистов среднего звена, менеджеров мы конкурируем со всеми, потому что бухгалтер или юрист может одинаково эффективно работать и на мясокомбинате, и на угольной шахте. От компании в данном случае требуется сделать интересное предложение, чтобы найти себе сотрудника. Причем для сотрудников этой категории зарплата — не всегда самое главное, важнее возможность роста. А в нашей компании за счет того, что она молодая, и у нее больше темпы роста, чем у металлургических гигантов, есть больше возможности роста: за прошлый год по количеству персонала мы приросли в два раза (с 1000 человек до 2000).

И третий уровень конкуренции — это специалисты высшего звена (главный бухгалтер, финансовый директор, исполнительный директор и т. д.). В плане таких специалистов Новокузнецк — «черная дыра». Найти управляющего на свинокомплекс — проблема, которую нельзя решить, опираясь на местные трудовые резервы. Вряд ли мы найдем специалиста нужного уровня и в Новокузнецке, и в Кузбассе, и в Новосибирске. На уровне специалистов высшего звена глобальный наем уже стоит у нашего порога. Если в РУСАЛе, у которого много заводов по стране, можно вырастить собственных управляющих, то нам из наших 2000 человек их вырастить вряд ли удастся.

Есть еще момент, связанный с направлениями бизнеса. Сейчас у нас их тоже три — строительство, пищевая промышленность, сельское хозяйство. В деревнях нет никакой проблемы с рабочей силой. Бывает, что люди пьют. Но если им создать нормальные условия работы, то отсев происходит сам собой — остаются хорошие кадры, которые никуда не собираются уходить. Строительных же компаний много, и задача работодателя — предложить достойную работу. А по поводу пищевой промышленности у нас большие сложности в плане обучения сотрудников, их развития. К сожалению, по профессиям пищевой промышленности не готовят нигде в нашем городе. У нас был опыт работы с училищем, которое готовит поваров. И мы выяснили, что переучить человека сложнее, чем научить.

Анна Зубцова. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

А. Зубцова: — По нашим специальностям — а мы работаем в сфере производства и установки пластиковых окон — также пока не готовят специалистов. Например, в строительном училище есть курсы по монтажу пластиковых окон, но уровень тех людей, кто эти курсы заканчивает, не соответствует нашим требованиям.

Н. Новгородцева: — Поскольку наша организация занимается в основном содействием развитию предпринимательства, я могу сказать, что этому сектору трудно найти даже не квалифицированных работников, а просто работников. Сейчас, по нашей информации, более 80% экономики составляет негосударственный сектор. И наиболее остро кадровая проблема стоит в малом и среднем бизнесе.

Екатерина Гордеева. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Е. Гордеева: — Сейчас для нас актуальна такая проблема, как привлечение именно рабочих специальностей. Привлекая молодых людей на рабочие специальности, мы тоже поняли, что лучше научить под свои потребности с нуля, нежели переучивать. Молодым специалистам мы предлагаем программы переобучения, посещение обучающих семинаров, карьерный рост. Кроме того, стараемся помогать нашим сотрудникам решать проблемы их детей, их семей, и это тоже немаловажный факт в плане их удержания на рабочих местах. И по ИТРам у нас даже проблем меньше, чем по набору на рабочие вакансии.

Владимир Гершгорин. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

В. Гершгорин: — Тот экономический рост, который мы прогнозируем, ограничен двумя факторами — демографическим провалом и бумом образования 1990-х годов. В этом году выпускников школ в Новокузнецке — 4 тыс. человек, а в 2011 году их будет менее 2 тыс. человек, то есть в дальнейшем у работодателей будут проблемы с наймом персонала. И я очень сомневаюсь, что мы выйдем на запланированные экономические показатели — их просто некому будет обеспечивать. Поэтому кадровая политика предприятий, как и политика набора в вузы, будет стоить дороже примерно на 25%. Что касается образовательного бума, то многое, чему мы радовались — большое количество поступающих, большое количество выпускников, платные наборы, — заканчивается. Меняется и прежняя система обучения — грядет переход на бакалавриат и магистратуру. На мой взгляд, бакалавриат обозначает «пятилетку в четыре года». Предприятия получат кадры, которые будут на 20% менее подготовленными, чем прежде.

Ирина Федченко. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

И. Федченко: — Я хотела бы сказать о конкурентоспособности Новокузнецка в рамках Кузбасса и Сибири. Когда в наш регион заходят компании из других территорий, то они просят дать характеристику рынка труда с учетом перспективы. И наша характеристика Новокузнецка следующая: крайний дефицит практически по всем позициям. В области управленческого персонала с исполнительными директорами, руководителями представительств и небольших подразделений — большая проблема. Готовых управленцев в Новокузнецке очень мало, большая часть из них распределена по крупным компаниям либо эти кадры постепенно «утекают» из города. Крупные сетевые кадровые агентства все больше включают Кузбасс в свое поле зрения. И как только человек начинает «светиться» на профессиональных мероприятиях, он становится потенциальным объектом для переманивания в другую структуру.

Обучить «под себя»

Е. Шульгина: — Предприятия поняли: им надеяться не на кого, кроме себя. Способов выхода из ситуации достаточно, и присутствующие наверняка многие из этих способов используют. Это и подготовка молодежи, и привлечение иногородних специалистов, и взаимодействие с вузами. Корпоративное образование может служить не только инструментом для приведения кадров в соответствие с потребностями предприятия, но и дополнительным фактором удержания персонала. Это и именные стипендии, и подготовка студентов вузов под нужды предприятия при помощи самого предприятия, и дополнительная профподготовка и переподготовка имеющегося персонала. И в плане корпоративного образования сейчас самая большая проблема, наверное, в том, что в преподавательской среде есть очень большой разрыв между академическими знаниями и практикой. Еще одна проблема — любое предприятие хочет получать образование в рамках отраслевой специфики, а имеющиеся образовательные программы все-таки рассчитаны на некий стандарт, при этом достаточно условный. Особенно это актуально для больших предприятий или холдингов, которые могут иметь в своем составе разнонаправленные структуры. И подготовка кадров для них должна быть очень разнообразной и многоплановой.

Е. Шатура: — Могу сказать, что производственная и преддипломная практика и сейчас достаточно распространенный метод подготовки специалистов именно под данное предприятие. Такие выпускники уже более адаптированы под конкретные условия. Но это только часть работы, потому что даже после нее нужны адаптация на рабочем месте, дальнейшая профподготовка и переподготовка. Если для того или иного предприятия есть нужное базовое учебное заведение, то выпускнику не требуется много времени для адаптации на рабочем месте. А если у претендента не специальное, а общее образование, ему нужен на адаптацию более длительный период. На наш алюминиевый завод приходит около 20% сотрудников из базовых учебных заведений, остальные выпускники требуют переобучения.

А. Борщева: — У нас есть учебные участки, есть мастера учебных участков, которые занимаются подготовкой рабочего персонала, — обучение длится от трех до шести месяцев. Людей мы привлекаем просто «с улицы». Но очень небольшой процент из них потом остается: на мясокомбинате сложные условия труда. В стоимость содержания учебного участка входят зарплата мастера, кроме того, на время подготовки мы платим стипендию — 6 тыс. руб. Мы рассматриваем вопрос о том, чтобы подключить к подготовке специалистов КемТИПП на базе одного из наших техникумов, но люди с высшим образованием идти на рабочие профессии практически не соглашаются. Я бы даже сказала, что наличие высшего образование — это противопоказание для трудовой деятельности по рабочей профессии.

А. Зубцова: — Мы также из проблемы неподготовленности новых кадров выходим при помощи наставничества и стажировки на рабочем месте — стажировка происходит практически без отрыва от производства. Новый человек не может работать с полной отдачей, но мы пока не можем позволить обучение с отрывом от производства. Наставники у нас получают дополнительный коэффициент за то, что они «ведут» новичков. Кому-то нужен месяц, чтобы научиться необходимым навыкам, а кому-то и трех не хватает — в этом случае уже встает вопрос, а целесообразно ли его вообще учить дальше? Проблема еще в том, что предприятий на рынке пластиковых окон достаточно много, но не всегда хорошо брать специалистов с опытом работы на других предприятиях. Переучить человека сложнее, чем научить с нуля. Что касается менеджеров, то у нас есть программа адаптации на рабочем месте. И как правило, это мы делаем тоже собственными силами — проводим корпоративные мероприятия (обучающие семинары, тренинги).

Татьяна Израильская. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Т. Израильская: — Я уже от второго специалиста по кадрам слышу, что переучить труднее, чем научить. Почему?

А. Зубцова: — Дело в психологии. Рабочий как научился, так и работает. Если у нас другие представления о том, какой должна быть продукция, если мы предъявляем более высокие требования к работнику, он просто не хочет их исполнять, и никакая самая эффективная методика не влияет на его нежелание делать так, как надо.

А. Борщева: — Например, при обучении поваров и специалистов мясопереработки принципиально разный подход к работе с ножом. Это навык, который формируется на мышечном уровне. И чтобы его изменить, нужны огромные усилия и длительное время. Проще сформировать новый навык у человека, чем изменить уже имеющийся.

Е. Шатура: — У нас есть практика заключения договоров с учебными заведениями по подготовке специалистов с теми знаниями, которые им нужны будут тогда, когда они придут к нам на работу. Кроме того, у нас есть корпоративный университет: студенты Сибирского государственного индустриального университета (СибГИУ) одновременно со своим дипломом получают диплом компании РУСАЛ. Но это касается менеджеров, а не рабочих. Корпоративный университет работает около четырех лет, и специалисты, которые приходят после подготовки, более адаптированы к условиям работы на предприятиях компании. В корпоративном университете наши студенты изучают большой объем экономических, управленческих, административных дисциплин, усиленный курс иностранных языков. И эти люди на самом деле готовы стать руководителями.

Нина Новгородцева. Фото Виталия ВАЛИШЕВСКОГО

Н. Новгородцева: — У крупных предприятий есть корпоративное обучение, у них больше возможностей для этого. Например, Западно-Сибирский металлургический комбинат (ЗСМК) ведет в школах профориентационную работу. И заинтересованных ребят они ведут и через колледж, и через вуз, и потом готовы к себе на работу привлекать. Но при этом предприятие тоже испытывает кадровые проблемы. И прогнозы ЗСМК — кадровая проблема будет обостряться. Малый и средний бизнес тоже уже готов к тому, чтобы делать вложения в обучение будущих сотрудников, он уже дорос до осознания, что вложения в образование — это инвестиции в будущее предприятия. Но когда представители среднего и малого бизнеса приходят в образовательные учреждения, их руководители просто не знают, как реализовать такое взаимодействие.

У руководителей кузбасских вузов есть предложения по сотрудничеству вузов с предприятиями, и мы видим, что бизнес может поддержать образование. Это взаимодействие может выражаться и в «небольших» проектах — сейчас в вузах много именных аудиторий, например. Мне кажется, что у нас еще мало задействован механизм, когда работодатели выбирают себе будущие кадры тогда, когда те еще учатся в вузах. И вузы еще не так активно проводят «ярмарки студентов», и работодатели не слишком активно презентуются на этих «ярмарках». Чем больше будет общения между заинтересованными сторонами, тем быстрее мы найдем выход из ситуации.

Е. Ширшова: — Здесь возникает вопрос, как совместить интересы бизнеса и образования, выработать конкретные и эффективные механизмы для такой работы. Не секрет, что каждые 4–5 лет нужно обновлять знания. Как компаниям сотрудничать с вузами постоянно для этого? Нужно постоянное партнерство, для которого пока нет механизмов.

В. Гершгорин: — Пока я не вижу большого желания бизнеса идти в вузы и вырабатывать какие-то шаги по модернизации учебных программ. Но ситуация, я думаю, заставит и бизнес, и образование делать эти шаги. Что касается знаний, то университет должен давать базу, которая позволит человеку дальше самому приобретать знания. Насколько мне известно, сейчас уже прорабатывается механизм таких инвестиционных фондов, которые позволят бизнесу и образовательной сфере совместно работать над проблемой подготовки специалистов по конкретным, востребованным в данный момент направлениям. Но думаю, что этот процесс будет долгим, потому что у нас предприятия уже привыкли к тому, что вузы им практически бесплатно отдают кадры. И эту привычку очень трудно сломать.

Е. Шульгина: — У нас есть практика, которую мы реализовали в рамках высшей школы бизнеса МГУ. Наряду с базовыми экономическими знаниями ребята у нас с первого курса заходили на практику на разные предприятия, в разные компании. Это дает им возможность понять, к чему они сами более склонны и способны — к менеджменту, финансам, HR. В первый год мы сотрудничаем с сервисными (офисными) компаниями, на второй год студенты выезжают на производственные предприятия. На третий год они уже определяются и встают на те площадки, где они делают курсовые и дипломные работы. Работая в реальных условиях, они теряют большую часть необоснованных амбиций, очень хорошо «шлифуются». Такая практика сильно повышает стоимость этих специалистов на рынке. Поэтому я думаю, что в рамках вуза подобный процесс можно реализовать. У нынешних студентов обучаемость очень высокая.

Е. Ширшова: — Основная проблема «обычных» выпускников в том, что они не готовы к проблемам, с которыми им придется столкнуться в работе, они их просто не прочувствовали. У студентов должна быть возможность понять управленческие проблемы и научиться их решать еще во время обучения в вузе.

В. Гершгорин: — Такие технологии применяются и в нашей стране, и за рубежом. Другое дело, что компетенции, которые формируются в ходе такой практики, — больше управленческие, чем аналитические. Они не профессиональные в полном смысле слова.

Могу сказать, что сейчас «Евраз» и РУСАЛ проводят в нашем городе конкурсы, в которых участвуют наши студенты. И там действительно можно провести работу от начала до конца — и разработать, и осуществить проект. Мы организовали такой центр управления проектами, и наши студенты выиграли пять грантов на сумму более 750 тыс. руб. Это студенты 3–4-го курсов. И это реальная практика для них по разработке проектов.

Т. Израильская: — Если мы говорим о том, как нам свои предприятия пополнить кадрами, то каждый выходит из этой ситуации своими способами — кто-то пользуется услугами Новокузнецкого учебного комбината, кто-то на собственной базе готовит себе работников. Не секрет, что кадровая проблема для нашего города стоит очень остро. Происходит реструктуризация во многих отраслях, поэтому возникает много вопросов — как обучать, чему, для каких целей, кого обучать? Мы пользовались выпускниками и КемГУ, и СибГИУ — посещали мероприятия, где можно было увидеть и оценить студентов, мы их внимательно селекционировали. И потом заключали с ними договоры, оплачивали их труд, приводили к себе на предприятия. Часть проектов мы отдавали на разработку молодежи — это проекты достаточно важные, но до них просто не доходили руки. И после такой работы в течение восьми месяцев ребята были уже настолько адаптированы к предприятию, что уже были готовы на нем работать.

Эту же линию мы хотим продолжить в региональном образовательном центре (он недавно образовался из центров подготовки предприятий «Евраза» в Кузбассе). Сегодня мы собираем то лучшее, что у нас было и на ЗСМК, и на НКМК по обучению рабочих, сюда же мы будем привлекать наш профильный лицей. Будем брать студентов техникумов и колледжей и «вести» их во время обучения, а если будет нужно, то и в вузе. Пока мы нацелены на обучение производственного персонала для обеспечения внутренних потребностей наших предприятий, но в перспективе планируем готовить специалистов и на «внешний» рынок. При этом хочется сказать, что сегодня предприятия четко должны определить тот уровень знаний, который они собираются давать своим будущим работникам. Одно дело — это обязательные знания, которые мы просто должны дать, скажем, по требованиям Ростехнадзора. Но что касается дополнительных знаний, умений и навыков, то нужно ли развивать работника настолько, чтобы человек, получив их, тут же ушел с предприятия, которое потратилось на его обучение?.. Вряд ли сейчас кто-то знает ответ на этот вопрос.

Е. Гордеева: — Есть еще и такая проблема: даже если предприятие оплатило учебу того или иного перспективного студента, то нет уверенности в том, что после выпуска этот студент придет работать именно к нему — у нас нет законодательного механизма, который обязывал бы выпускника отработать хоть какой-то срок на предприятии, которое вложило средства в его образование.

Н. Новгородцева: — Тем не менее у разных предприятий есть разные моменты положительного опыта в решении кадровых вопросов, и эти моменты надо систематизировать, популяризировать и внедрять на других предприятиях. Мы можем организовать площадки для взаимодействия, для диалога между бизнесом, образованием и властью. И такое взаимодействие сейчас нужно, потому что бизнес один сейчас решить кадровый вопрос просто не может.

В. Гершгорин: — Думаю, каждый уважающий себя университет будет иметь и свою бизнес-школу, что тоже скажется на уровне конкуренции. Если студент или предприятие не озабочены подготовкой специалиста на этапе старшего студенческого возраста, то так и будет актуальной проблема, когда выпускники вузов приходят на предприятия недостаточно подготовленными. Сейчас в этом плане достаточно активны банки, но у них идет очень штучный отбор. На предприятиях это происходит, но в меньшей степени. Мы тоже сокращаем разрыв между тем, что дает образование, и тем, что требует реальный бизнес — теми же «ярмарками студентов».

И. Федченко: — Если мы посмотрим стратегический план развития Новокузнецка, то увидим, что запланировано серьезное увеличение объемов в торговле, жилищном строительстве, общественном питании. Инфраструктура готовится к этому росту — торговая недвижимость увеличит в ближайшие годы свои площади минимум в три раза. Но кто будет там работать? Из каких отраслей будут перетягивать персонал? Можно много говорить о кадровых проблемах, но сейчас ни государство, ни крупные образовательные учреждения, ни сами растущие отрасли не проводят адекватных мероприятий, чтобы обеспечить кадры в перспективе. Мы запланировали развитие экономики, а как оно будет реализовываться, мы не совсем подумали. И таким образом решение проблемы полностью перекладывается на плечи работодателей из этих отраслей.

Удерживать и управлять

Е. Ширшова: — Здесь уже затрагивались проблемы удержания высокопрофессиональных кадров. Такие кадры можно нанять, но как их удержать? Возникает вопрос стратегического управления человеческими ресурсами. Формирование лояльности персонала, формирование стратегического соответствия человеческих ресурсов стратегии компании — это вопросы, которые должны активно подниматься и реализовываться в компаниях.

Н. Коненко: — В последнее время нам стало сложнее с приемом на работу людей высокой квалификации. Такие специалисты очень востребованы, и уже не столько работодатель выбирает из них себе работника, сколько специалисты выбирают предприятие, на котором бы им хотелось работать. Для них важны все составляющие — и заработная плата, и социальный пакет, и возможность самореализации.

Е. Ширшова: — В Новокузнецке активный спрос идет на программы управленческой подготовки со стороны оптовой и розничной торговли, а вот с промышленными предприятиями у нас контактов не так много. С малым и средним бизнесом у нас отношения складываются лучше, потому что есть определенная стратегия управления персоналом в рамках промышленного предприятия, и эта стратегия идет от стратегии в целом холдинга или компании, в которую входит промышленное предприятие. Другого объяснения я не могу найти.

Е. Шульгина: — Сейчас на многих предприятиях, особенно торговых, проблема управления персоналом выходит на первый план, потому что надо конкурировать, быстрее реагировать на запросы рынка. А торговые компании, наверное, более мобильные, потому что они работают с клиентами напрямую. Но на крупных предприятиях постепенно кадровые службы все-таки превращаются в службы управления персоналом, это тоже становится стратегическим направлением. Сейчас это очень заметно.

Е. Ширшова: — Если компания хочет повысить свою конкурентоспособность, она может достичь этого разными способами, и повышение конкурентоспособности через управление персоналом говорит, что многие компании нашли свой способ, который помог им. Например, те специалисты, которых мы подготовили для РУСАЛа (в 2002 году «Линк» в рамках корпоративного университета подготовил 42 менеджера компании РУСАЛ), остались в компании, у них есть возможности роста, компания смогла их удержать.

В. Гершгорин: — Если они остались в этой компании, если их все устраивает, я скорее говорил бы о неуспехе программы, по которой их готовили, — значит, не удалось выпустить не только грамотных, но и амбициозных специалистов, которым хотелось бы достичь больших вершин.

Е. Шатура: Я не оценивала бы это как неуспех подготовки этих специалистов: не так давно произошло слияние двух крупных российских алюминиевых компаний, и у наших специалистов сейчас появились большие перспективы карьерного роста, чем прежде. Эти ребята уже не раб