Глобальная экономика, национальная экономика — материи, слишком монументальные для повседневного восприятия. Соотносить их со своим жизненным пространством нам непривычно. Между тем эти понятия давно материализовались на полках домашних холодильников. Диалектика локального и национального, национального и глобального воплотилась даже в такой «будничной» товарной группе, как молочные продукты. О маркетинговых нюансах этой отрасли корреспонденту «КС« ИГОРЮ СМОЛЬНИКОВУ рассказал в эксклюзивном интервью директор по маркетингу и инновациям компании «Вимм-Билль-Данн» ГРАНТ УИНТЕРТОН.

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— Мистер Уинтертон, какова доля регионального мониторинга в вашей работе?

— Примерно 30–40% своего времени я провожу за пределами Москвы. Думаю, самый успешный вариант — это сочетание национальной стратегии и работы на региональном уровне. В принципе, приезжая сюда, я делаю довольно простые вещи — провожу некоторое время на производстве, много бываю в магазинах, наблюдая, как продаются наши товары, общаюсь с местным руководством — выясняю, как воплощается стратегия и что требует регулировки, изменения. Я стараюсь как можно больше наблюдать за работой в регионах не из московского офиса, а, как у вас говорят, «на месте». В «телефонное» наблюдение из Москвы не особо верю.

Я в Сибири был около 30 раз. Так что свое восприятие этого края у меня уже есть. У сибиряков очень сильный уровень самоидентификации. Думаю, здешние люди собственный статус сибиряка воспринимают более ярко и эмоционально, нежели москвичи — принадлежность к столице.

— В российской прессе в качестве аналитической базы обычно используются московские модели потребления. А насколько отличны от московских консьюмерские модели Сибири?

— Действительно, в столице и в регионах у людей разные ценности и потребительские модели, и это влияет на создание брэндов. Возьмем, к примеру, наш брэнд «Веселый молочник» (к слову, созданный в Новосибирске). Он прошел эволюцию от локального до национального. Его ценности очень сибирские — оптимизм, веселье, мягкий юмор, хорошее здоровье, семейные связи — были сгенерированы еще на локальном этапе развития. Теперь, когда этот брэнд стал национальным, он занимает ведущие позиции в некоторых регионах, а в Москве, например, популярны другие марки. Кстати, актер, олицетворяющий этот брэнд, — действительно сибиряк. Мы региональный фактор учитывали и в подборе актеров. В московской же идентификации марок большую часть занимают dolce vita — гламур, престиж, стильность. Но в Сибири московские ценности не очень хорошо воспринимаются.

Кстати, мне самому ближе именно сибирские ценности. Я родился и вырос в Австралии, наша страна в чем-то похожа на Сибирь — большая территория, всего 20 млн населения, непростой климат. И австралийцы, и сибиряки гордятся своим происхождением. Гордость основана на большом количестве труда, вложенного в эту землю — и в австралийскую, и в сибирскую.

— Насколько местный, сибирский контекст восприимчив к глобальным торговым маркам? Насколько он их в себя впускает? Наверняка у вас есть такие наблюдения.

— Говоря об этом, снова нужно вернуться к нюансам восприятия ценностей брэндов. Ведь многие ценности интернациональны и воспринимаются людьми одинаково во всем мире. К ним и апеллируют национальные и глобальные брэнды. Но в каждом регионе есть также ценности локальные, самобытные. И их невозможно экспортировать — они в этом случае «потеряют себя«, не будут восприняты. Но у местных брэндов большие возможности в своем регионе. Ведь каждый человек, каждый потребитель живет не только в стране, но прежде всего в конкретном городе. Следовательно, он потенциально восприимчив и к глобальному, и к национальному, и к местному.

— Как в ваших программах задействован местный маркетинговый ресурс?

— Как любой большой бизнес, «Вимм-Билль-Данн» использует и национальный, и региональный компоненты. На местном уровне мы стараемся познакомить людей с нашими продуктами, дать их попробовать. Мы проводим очень много сэмплингов в магазинах и на улице. Промоутеры, проводящие эти акции, не просто раздают образцы, они обучены доносить до потребителей преимущества наших продуктов. Естественно, развиваем контакты с розничными сетями, побуждаем их продвигать наши продукты. Из числа местных ресурсов используем радио и наружную рекламу. Зачастую наружная реклама несет именно локальный контент.

— По всем рекламным форматам у нас есть дихотомия «федеральное изготовление/местное изготовление». Как эти два компонента взаимодействуют в вашей практике?

— Обычно это комбинация. Иногда мы используем местные ресурсы для продвижения национального брэнда. Точно так же региональные ресурсы могут использоваться для работы с локальными марками. Например, в Омске мы купили завод «Манрос» — крупнейшее молочное предприятие Омской области, а там есть очень важный для нас местный брэнд «На здоровье». Мы инвестируем развитие этой марки, делаем новую упаковку, поскольку видим перспективы, верим, что брэнд проживет долго. В свою очередь, запуская в Омске «Веселый молочник», мы ориентируем эту марку на другую группу потребителей, на другой сегмент рынка — нужно, чтобы между брэндами не было конфликта. Мы, кстати, предпочитаем не сосредотачиваться на одной-двух марках, а работаем именно с портфелями брэндов, которые содержат как местные, так и общенациональные разработки. Есть еще один вариант: в одном-единственном регионе производится продукт национального значения. Например, сыр «Ламбер», продающийся по всей России, производится только в Рубцовске, на одном заводе. Завод был куплен именно под «Ламбер». Рецептура — совместное творение рубцовских и московских технологов, но позиционируется продукт как сибирский. В определенной мере это помогает продвижению — Алтай, Сибирь воспринимаются в остальной России как чистый зеленый регион.

— Как складываются отношения с региональной розницей? Местных производителей очень нервируют «откаты». Вам знакома эта реалия?

— Да, слышал про такое. Для нас это не проблема. Наши предложения открыты для каждого клиента, для всех розничных сетей. У нас настолько большой бизнес, что контакт с розницей происходит на заведомо высоком уровне — директора, совладельцы розничных сетей. На этом уровне «откат» не в ходу, здесь люди заинтересованы в максимальной прозрачности контактов. Акции нашей компании размещаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, а это, согласитесь, налагает определенные обязательства по проницаемости бизнеса и является стимулом не попадать в такие ситуации.

— Как решается судьба локальных брэндов при покупке какого-либо регионального предприятия? Какова система оценки?

— Все довольно просто. У каждого брэнда есть исчислимая характеристика — доля рынка. Мы исследуем отношение людей к марке, их лояльность, степень привязанности. Наконец, оцениваем степень уникальности месседжа — есть ли в нем то, что не могут заменить другие брэнды. Если марка не обладает значимой рыночной долей, если восприятие его затруднено и не очень позитивно, он удаляется из портфеля. Если же локальный брэнд силен, мы продолжаем с ним работать, совершенствовать его. Наглядный пример — марки «Веселый молочник» или «На здоровье». Если брэнд можно сохранить, но он старомоден и не соответствует ценностям компании, мы вносим корректирующие изменения, делая его более модным. Например, марка «На здоровье» как раз сейчас переживает такую дизайнерскую доводку.

— Мода молочного рынка — какова она?

— В моде продукты, полезные для здоровья. Например, это Imunele, кефир «BioMax Эффективный», «Любимый сад« — сок, который тоже позиционируется в группе товаров для здоровья. Покупая эти продукты, человек не просто покупает сок или йогурт, он реализует идею здорового образа жизни. Существует мода и на упаковку. Дело не столько в том, что покупателю нужна другая картинка на упаковке. Люди становятся более восприимчивы к функциональному дизайну упаковки, чтобы ее было удобно открывать, удобно держать в руках. Сейчас лидерство за тетрапаком — к этой упаковке потребители привыкли, но есть и потребители-новаторы, которым нравится именно бутылка.

— Как меняется соотношение потребителей-новаторов и потребителей-традиционалистов?

— Большая часть россиян инновационна и склонна к экспериментам в потреблении. Им нравится пробовать новые продукты, новые вкусы. В этом российские потребители отличны от западных. В Европе, напротив, преобладают традиционалисты. По новаторской активности россияне очень похожи на японцев. То же самое в Японии — очень высок уровень потребительского любопытства. Но по всем другим аспектам русские и японцы очень различны — это практически разные миры. А в стремлении хорошо выглядеть россияне похожи на итальянцев и испанцев — тех тоже очень занимает совершенствование своей внешности. Наконец, по умению веселиться россияне довольно похожи на бразильцев. Cибиряки, например, склонны к тяжелому, экстремальному режиму работы — даже если речь идет об офисе. В этом они очень похожи на моих соотечественников. В общем, у России множество черт, роднящих ее с совершенно разными странами, порой очень далекими от нее. Но нет ни одной страны, полностью похожей на Россию. Вот почему я женат на русской.

— Работа, подобная вашей, предполагает специфический тайм-менеджмент. Каков ваш подход к этому вопросу?

— Первое правило для меня — принимать на работу хороших людей. Если ты не можешь делегировать свои полномочия и вынужден каждые пять минут проверять, чем занят твой подчиненный, ни о каком тайм-менеджменте говорить нет смысла. Второе правило: нужно выбирать те приоритеты, которые действительно важны для бизнеса, и сосредотачиваться на них.

— Люди, выросшие в западном профессиональном контексте, — какова их доля в вашей команде?

— Людей западного происхождения или учившихся на Западе в компании не так много, наличие западного диплома для нас сейчас непринципиально. Тем более что в России уровень высшего образования очень хороший. Что же касается взаимодействия западного подхода и российского опыта в маркетинге, то можно говорить о смешивании, конвергенции. Происходят обмен опытом, взаимное обогащение. Мы пытаемся взять некоторые технологии глобальных компаний — General Electric, Procter & Gamble, Unilever — и совместить с предпринимательскими ценностями, заложенными нашими акционерами, такими как креативность, динамика и разумный риск. Мы не пытаемся в точности копировать все западные бизнес-процессы, мы берем лучшее, сочетая это с предпринимательским опытом «Вимм-Билль-Данн».