Когда акционеры принимают решение о приглашении на должность генерального директора нового человека, то, как правило, в топ-менеджменте происходит «бархатная революция» и смена персонала на всех ключевых позициях. При этом кадровые перестановки не должны оказывать негативного влияния на текущую деятельность предприятия. О том, какие задачи по команд-ному строительству пришлось решать руководству ОАО «Толмачево», корреспонденту «КС» ОЛЬГЕ ЕРЕНКОВОЙ рассказывает первый заместитель генерального директора ОАО «Толмачево» АЛЕКСЕЙ ЧЕРТЕНКОВ.

Фото Михаила ПЕРИКОВА

- Алексей Николаевич, с чего начинается создание команды?

- Я пришел в ОАО «Толмачево» год назад, а до этого работал на аналогичной должности в

аэропорту Южно-Сахалинска. Когда совет директоров Толмачево предложил Андрею Игоревичу Лобкину, руководителю аэропорта в Южно-Сахалинске, возглавить Толмачево, в Новосибирск приехали только два человека: он и я. Перед нами стояла серьезная задача - найти людей, создать команду единомышленников, которая сможет найти ответы на вопросы, поставленные акционерами.

Команда не может появиться из ничего. Из тех, с кем мы работали на Сахалине, мы смогли впоследствии пригласить в Новосибирск только трех специалистов. Поэтому фактически здесь нам пришлось создавать команду заново. На это ушел почти год, однако я не могу сказать, что процесс формирования команды завершен. Он идет постоянно.

- И все-таки «основной костяк» команды был создан, иначе вы не смогли бы работать. Как шло командное строительство дальше?

- Я как один из руководителей большой организации прежде всего подбираю в команду руководителей подразделений. Для того чтобы все участки, все подразделения, входящие в структуру аэропорта, работали слаженно, необходимо, чтобы такая же слаженность была и в команде топ-менеджеров. Чтобы команда действительно делала одно общее дело, важно очень тщательно подбирать людей. По деловым, личностным качествам, по заложенному потенциалу новый человек должен подходить к тем людям, которые уже работают в команде. Если, к примеру, в команде уже есть генераторы идей, есть стратеги, есть тактики, но не хватает исполнителей, то именно таких людей и необходимо прежде всего привлекать.

Идеальный вариант, когда большая часть команды - люди универсальные, то есть способные как придумать идею, так и воплотить ее в жизнь. Однако для некоторых позиций лучше подходят специалисты, которые блестяще справляются с исполнительскими функциями. Ведь о том, насколько удачной оказалась придуманная идея, можно судить только по конечному результату.

В тоже время при создании команды, особенно команды уровня топ-менеджеров, следует учитывать и еще один аспект. Так сложилось, что смена собственника, смена руководителя, как правило, приводит к замене команды. При этом старая команда может быть по-своему талантлива, и не обязательно она работает хуже, чем новая. Просто серьезные перемены в руководстве, как правило, приводят к смене целей и задач, стоящих перед предприятием. А старая команда не всегда готова перестроиться и не всегда может это сделать. Поэтому, приглашая в свою команду нового члена, лидер должен понимать, что принимает на себя определенную долю ответственности за нового игрока, который поверил в цели и идеалы лидера и готов следовать за ним, как нитка за иголкой.

- Рано или поздно наступает момент, когда члену команды становится тесно в рамках отведенной ему роли «рядового» или «младшего командира». Что необходимо предпринять, чтобы команда не начала распадаться?

- Скажу сразу, в команде не бывает «рядовых» и «командиров». Там могут быть только единомышленники, особенно на этапе выработки стратегии, тактических приемов, разработки идей. Когда же решение принято, оно в равной степени обязательно для выполнения и руководителем компании, и топ-менеджментом.

А для того чтобы членам команды не становилось тесно в рамках отведенных полномочий, и существует команда. Если коллектив не способен сгенерировать новые идеи, найти новые направления развития, поставить новые задачи, чтобы каждому было интересно, то это - не команда.

- Необходимо ли использование каких-либо специальных методов для сплочения команды?

- На уровне топ-менеджеров - нет. Еще на стадии подбора сотрудника на топ-позицию претендент проходит определенные этапы врастания в команду. Если он принял идеи, если согласен с целями и готов выполнять свою работу вместе со всеми, то процесс командообразования можно считать завершенным. К примеру, члены команды аэропорта Толмачево уже, можно сказать, сроднились друг с другом: мы ежедневно видимся, ежемесячно проводятся совещания, где каждый может рассказать о проблемах. Горизонтальные связи исключают отсутствие взаимопонимания. И если топ-менеджменту чего и не хватает, так это простого «нерабочего» общения.