Иркутский строительный рынок трудно представить без управляющей компании «Востсибстрой». Сегодня компания выходит на региональный уровень, имея площадки в разных городах Иркутской области — в Ангарске, Братске, Саянске, Красноярске, а также в Бурятии. За последние четыре года оборот компании вырос в несколько раз. О том, как удается удерживать лидирующие позиции на региональном строительном рынке и при этом активно расти и контролировать производство, корреспонденту «КС» НАТАЛЬЕ БОЧАРОВОЙ рассказывает генеральный директор управляющей компании «Востсибстрой» НАТАЛЬЯ УШАКОВА.

Строительный холдинг ООО «Востсибстрой» — одно из крупнейших строительных предприятий Иркутской области, в структуру которого входят более 30 строительных участков на территории области, Лисихинский кирпичный завод, автотранспортные и складские предприятия. Численность компании — более 1500 человек.

— Подавляющее большинство крупных строительных организаций, работающих в сегодня в Иркутской области, были созданы на базе советских предприятий. «Востсибстрой» — одна из немногих компаний, чья деятельность была начата «с нуля». Это труднее или наоборот, дает преимущества?

— Даже внутри компании мы уже долго пытаемся определить, сколько нам лет и какой из этапов становления считать точкой отсчета. Исторически «Востсибстрой» сформировался из строительных бригад. Выполняя небольшие работы и постепенно наращивая объемы, мы выросли в крупнейшего подрядчика. Одно можно сказать точно: наша компания работает на рынке жилищного строительства с момента его зарождения, когда наряду с государственными структурами начали появляться и частные.

Я не могу сказать, что «Востсибстрой» — это заранее спрогнозированный стратегический продукт и что молодая частная компания на развивающемся рынке имеет большие преимущества. Нет, так сложились обстоятельства. Мы вовремя успели зайти на этот рынок. Сказать, что отрасль развивалась только за счет «Востсибстроя», нельзя, но и без нас иркутский рынок вряд ли был бы таким, каким является сейчас.

Сегодня можно с уверенностью говорить, что компания влияет на рынок. А в момент становления, шесть-семь лет назад, все было на интуитивном уровне. Развивался рынок, мы развивались. Улавливая его потребности, выстраивали и свое производство.

На уровень принятия плановых решений компания переходит только сейчас. И в ближайшие год-два продолжится работа по выстраиванию системы постановки четких стратегических целей освоения рынка и их достижение.

— Осенью 2005 года была зарегистрирована управляющая компания «Востсибстрой». Этот шаг — плановый переход на новый уровень развития компании или все же спонтанное решение?

— И то, и другое. В целом оборот компании за последние четыре года вырос в несколько раз. Вследствие этого появилась необходимость изменить структуру управления. Один руководитель уже не в состоянии контролировать весь производственный процесс.

Сегодня «Востсибстрой» — это группа компаний строительного рынка и производства строительных материалов, объединенных вместе. Каждый занимается своим бизнесом автономно, но в то же время, в случае необходимости, мы имеем возможность аккумулировать все силы. У нас есть своя база хранения, автотранспортное предприятие, производство окон, бетона, кирпича, сетки, труб.

— Как сегодня меняется рынок жилищного строительства?

— После введения в действие нового федерального закона возник некий вакуум: не являясь собственниками земли, строители не могут привлекать ресурсы. Но и владельцы земельных участков, которые не умеют строить, тоже попали в затруднительное положение. То есть им теперь надо либо самим строить, либо искать какие-то другие решения. Некоторые выбрали первое, и на сегодняшний день собственники земли начали активно входить на строительный рынок.

Как я уже говорила, строительство — это очень сложная отрасль. И собственники, не рассчитав свои силы и взявшись за строительство самостоятельно, попадают в сложные ситуации. Уже сейчас к нам обращаются за помощью люди, которые начали строительство, но переоценили свои силы и вложения. Не имея надежных партнеров-банков, у них нет возможности закончить стройку. В результате здания замораживаются на стадии строительства первого-второго этажа (в лучшем случае). А многие уже на закладку котлована расходуют все деньги, так как это самый затратный этап.

Пока земельный рынок формируется стихийно. Появился актив, который можно приобрести, и все начинают брать, а только потом думать, что с ним делать. Но надо понимать: что дешево в покупке, то дорого в управлении. То, за что сегодня я заплатил рубль, завтра в управлении мне обойдется в десять рублей.

Когда к нам стали поступать предложения управлять строительными проектами, мы начали рассуждать: являемся ли мы строительной компанией либо компанией, умеющей управлять строительством? Это расхождение даже внутри компании не давало нам покоя, потому что уметь строить — это одно, а умение управлять строительством, зарабатывать деньги, заниматься бизнесом — это другое.

— И к каким выводам вы пришли?

— Думаю, что года через три компания будет готова брать у застройщиков-владельцев земли в управление земельные участки и зарабатывать на строительстве, представляя их интересы. Совсем отойти от строительства в ближайшие годы нереально, потому что этим духом мы пропитаны. К тому же у строительной отрасли большие перспективы. В связи с изношенным жилым фондом есть ощутимая потребность в новостройках.

Сейчас в УК «Востсибстрой» создана новая структура — офис менеджеров проектов. Для России эта методика достаточно прогрессивна, хотя уже весь мир работает по этой технологии. Осенью 2005 года внутри компании прошел конкурс на лучший бизнес-проект. Для творчества конкурсантам было представлено шесть земельных участков, два из которых уже имели свое название и архитектурное решение. За победу боролись более двадцати команд.

Постепенно мы пришли к мнению, что менеджер проекта — это человек, делающий бизнес в строительной отрасли. Поэтому у нас среди проектных менеджеров есть и бывшие строители, и экономисты, и маркетологи, и финансисты. Я думаю, что это будущее нашей компании.

— Уже можно подвести первые итоги работы управляющей компании?

— Если говорить об управлении, то самая большая проблема — кадровая. Иногда человеку бывает трудно понять, что, когда меняется компания, необходимо меняться и сотрудникам. Бывают обиды: «Я полжизни отработал на компанию, а теперь заставляют повышать квалификацию».

Возникли сложности, когда наши компании начали пересекаться между собой на рынках. К примеру, у «Востсибстроя» есть производство бетона и производство кирпича. Сейчас мы стали строить из бетона, и наше кирпичное производство потеряло основного клиента. Другой пример: наше строительное подразделение начинает выполнять работы у других застройщиков, развивая тем самым конкурентов. Еще один не очень положительный момент — за одного и того же клиента могут бороться несколько наших компаний. В итоге нашей компании приходится несколько раз нести затраты, связанные с привлечением одного клиента. И таких пересечений внутри компании довольно много. Пока готовых решений этой проблемы нет.

— Сегодня власть заговорила о доступном жилье, снижении стоимости квадратного метра до 16 тыс. руб. вместо существующих 22–25 тыс. руб. Насколько реальны такие заявления?

— Строительная отрасль сложна для бизнеса. В советское время было проще, нужно было решать лишь одну задачу — обеспечить жильем как можно большее количество граждан. Мы попали в другую струю — нам надо было зарабатывать деньги. И, по моему мнению, все программы доступного жилья не являются бизнес-решением, они противоречат духу предпринимательства.

Предполагается, что снизить стоимость квадратного метра предприятие должно за счет своей прибыли. Зачем тогда создавали компанию, если не зарабатывать на этом деньги?

Зарабатывать на строительстве крайне сложно. Я думаю, это подтвердят все строительные организации — и государственные, и частные. Что предлагает власть? Строить в регионах по одному миллиону квадратных метров в год, снизить себестоимость строительства и стоимость квадратного метра жилья. На сегодняшний день у власти есть для этого ресурсы. Часть компаний, представленных на рынке, — это бывшие государственные монополии. И, наверное, они могут это сделать. Но не надо забывать, что у государственных предприятий не стоит задачи получить прибыль. Снизив стоимость квадратных метров до 16 тыс. руб., они просто «уронят» рынок. Что произойдет в таком случае, предугадать несложно. Рыночные игроки-застройщики просто уйдут с рынка. А как только не станет рынка, то уйдет в небытие и 16 тыс. руб. за «квадрат».

Если говорить о кратковременном влиянии, может быть, 16 тыс. и реально, но в долгосрочной перспективе — нет. До желанных 16–17 тыс. руб. за «квадрат» рынок должен дойти сам. И он дойдет до этого через использование рыночных механизмов.

Снизить себестоимость можно за счет внедрения новых технологий. Строителям сегодня нужно заработать, чтобы завтра вложить средства в инновации. Технологии — это только два-три года разработок. Если сейчас у меня не будет ресурсов для этого, то что я смогу вложить в будущем? Доступность жилья, о которой говорят все СМИ и чиновники, то есть доступность за счет низкой себестоимости строительства возможна только с внедрением новых технологий.

И еще один момент. Нужно ли государству вообще регулировать строительную отрасль? У меня государство ассоциируется с двумя основными задачами — с обеспечением безопасности и развитием культуры. Все остальное должно быть отдано рынку.

— В таком случае доступное жилье — это миф?

— Для меня понятие доступного жилья подразумевает маленькое жилье. Сейчас мы предложили рынку доступное по цене жилье именно за счет уменьшения площади квартир. В виде эксперимента запущен микрорайон с малогабаритным жильем с одно- и двухкомнатными квартирами площадью от 22 до 40 кв. м. Такое жилье востребовано.

Оценив потребность в жилье такого рода, мы приступаем к строительству уже другого микрорайона. Это средний вариант между малым габаритом и стандартной однокомнатной квартирой, которые сейчас предлагают на рынке.

— Из чего складывается рыночная стоимость жилья, кроме того, о чем постоянно говорят, — земли, сетей, стройматериалов?

— При выходе на рынок большого объема затрат требует маркетинг. Эти затраты строители не укажут ни в одной смете. Но рынок становится более конкурентный, и маркетинг выходит на первый план.

Другой затратный блок, которому раньше уделялось не так много внимания, — проектирование образа жизни. Оказывается, это сложно — создавать образ жизни. Компания затрачивает много усилий на проектирование микрорайонов, в которых будет удобно жить, но потребитель еще не готов платить за дополнительные удобства (современные коммуникации, телефонизацию, лифты). Образ жизни — пока не главное. Большинству необходима просто крыша над головой. При этом сложности возникают не только с потребителями. Иногда даже в головах проектировщиков не укладываются некоторые вещи. Мы столкнулись с явлением, когда архитекторам, работающим в компании, очень сложно идти на какие-то изменения в проекте.

Город хочет строить доступное и при этом красивое жилье. Но красиво и дешево не получится никогда.

— То есть качественное жилье не получается дешевым.

— В разговорах о доступном жилье почему-то все упирается в необходимость удешевления жилья. Но жилье может стать доступным и при нынешних ценах, если увеличатся зарплаты граждан. Или если начнут работать ипотечные механизмы.

Мое понимание ипотеки строится на взаимодействии двух надежных рыночных игроков — финансового и строительного, а государство помогает гражданам в выплате процентов по ипотечному кредиту. На мой взгляд, это единственный вариант, при котором можно удержать рынок от обвала. Строители вкладывают средства в технологии, улучшая качество жилья, банки зарабатывают свои деньги. Рынок развивается. Бюджетные средства тратятся не на строительство, а на погашение компенсаций по ставке кредита. Покупатель оплачивает лишь стоимость квартиры с рассрочкой на несколько лет. Эта схема действительно рабочая. Сейчас не хватает реальных игроков, чтобы это сделать. Нужен комплексный подход, адаптация ее в нынешних условиях может занять от трех до десяти лет.

— Вы работаете на строительных рынках разных регионов, насколько отличаются условия работы и сами рынки?

— В настоящий момент у нас есть проект в городе Улан-Удэ, готовятся проекты в Братске, в Красноярске. Рынки отличаются достаточно сильно.

В первую очередь строительные компании, занимающиеся бизнесом, просчитывают потребительский спрос. В этом плане различия регионов принципиальные. Если говорить о красноярцах, то для них главное — это уже образ жизни. Если говорить о братчанах, то для них, как и для иркутян, важнее крыша над головой. В Улан-Удэ только один принцип приобретения жилья: пока лама не одобрит покупку, я покупать не буду. Эти нюансы в потребительских предпочтениях очень важны. Ведь если ты не понял, для кого работаешь, то твой проект будет неудачным. А это напрямую связано с затратами компании.

Другой момент — условия игры на рынке. В Красноярске единые правила для всех строителей. Но одно дело это слышать, а совсем другое — столкнуться с этим в действительности. В Красноярске запустили большое количество игроков на рынок и приветствуют новичков. Это в первую очередь касается выделения земли. Процедура принятия решений по получению земельных участков в Красноярске прозрачна. Чиновники просят принести четко установленные документы за четко установленную цену в определенные инстанции.

В Улан-Удэ есть такое понятие, как слово «да». Если они его дали, то обязательно сдержат. Если мэр сказал, то никто не спрашивает, почему так, все идут и выполняют.

Если говорить о прибыли, то в Красноярске строители зарабатывают меньше всех. Большую долю получают риэлтеры, которые выкупают новостройки. Еще на строительстве неплохо зарабатывают юристы. Если говорить о нас, то «Востсибстрой», учитывая эти особенности рынка, все держит «в одной цепочке». Наш клиент не платит посредникам.

— То есть в компании работают свои юристы, риэлтеры?

— Пока нам гораздо дешевле содержать свои соответствующие подразделения. Как только цены внутренней и внешней услуг станут равными и наши подразделения станут не конкурентоспособными, мы будем готовы «сбросить» лишнее.

Причем, когда я говорю, что мы отбросим лишнее, я подразумеваю: «передадим другим владельцам». Это нормальные рыночные отношения. То, что для роста нашей компании уже не нужно, необходимо другим компаниям, которые еще только развиваются. Мы не можем становиться крупными, не развивая мелкие предприятия.

Крупным компаниям пора думать о глобальных вещах: о концепциях развития региона, о внедрении технологий. А мы сейчас отвлекаемся то на одно, то на другое. Сегодня социальная ответственность очень часто ассоциируется с людьми, которые работают на отдельно взятую компанию. А для меня лично социальная ответственность — это ответственность перед компаниями, которые есть на рынке.

— У вас уже есть опыт передачи бизнеса в другие руки?

— Пока нет критериев, по которым можно определять, что уже пора это делать. Ведь нужно передавать бизнес, пока он не умер, а имеет определенную перспективу. Но даже то, что мы начинаем это осознавать, — большой плюс. Вопрос еще и в том, кому отдавать. Одно из оптимальных решений — самостоятельно вырастить кадры. То есть воспитать будущих руководителей и выпустить компанию на рынок вместе с нашим сотрудником.

У «Востсибстроя» есть собственная программа кадрового резерва. Средний возраст сотрудника управляющей компании «Востсибстрой» — 25–27 лет. Для меня это двойная головная боль, потому что, с одной стороны, молодежь активная и инициативная (и эту инициативность еще надо развить), а с другой — ей не хватает опыта. Но все-таки мы решили, что инициатива важнее.