Сегодня в России достаточно широко обсуждается тема передачи управления компанией от собственника наемному директору. Обладая практическим опытом такой работы, я опишу свое видение вопроса.

В данной статье мы обсудим достаточно небольшой сегмент компаний. Это частные фирмы, которые были созданы их собственником и управляются им же. Собственник может не являться единственным акционером (учредителем) - у компании могут быть и другие акционеры (учредители). Но контрольный пакет акций принадлежит все-таки одному лицу, директору компании - ее фактическому собственнику.

В какой-то момент у собственника появляется идея пригласить в свою компанию наемного директора. Причины могут быть самыми разнообразными: собственник хочет заняться другим бизнесом; компании, с точки зрения собственника, нужны новые идеи и подходы; наконец, собственник просто хочет отойти от дел и заняться дайвингом.

Обдумывая приглашение наемного директора, собственник пытается решить два наиболее важных вопроса: во-первых, как добиться того, чтобы в результате смены руководства прибыльность бизнеса не упала, а даже возросла; во-вторых, как организовать контроль бизнеса собственником при наличии наемного директора. Задачу обеспечения прибыльности компании можно решать различными методами. Наиболее простой - регулярно встречаться с наемным директором и задавать ему извечный вопрос: «Куда дел деньги?», собирать сплетни от сотрудников компании, устраивать внезапные ревизии и т. п. Недостатком такого стиля контроля является то, что внутри компании царит нездоровая атмосфера подслушивания и подглядывания. Постепенно сотрудники компании занимаются уже не столько работой, сколько сплетнями. Кроме того, наемный директор со временем находит слабые стороны этой системы контроля и успешно лавирует в такой ситуации. Прибыльность компании от этого обычно только страдает.

Другой подход заключается в том, что собственник компании совместно с наемным директором разрабатывают стратегию работы, а также систему ключевых показателей выполнения стратегии. В этом случае контроль над прибыльностью достигается на основе все тех же регулярных встреч собственника и наемного директора, но темами обсуждения являются уже достижения ключевых показателей работы компании и выполнение стратегического плана.

Одним из модных сейчас в западном менеджменте подходов к вопросу обеспечения прибыльности является регулярный аудит понимания наемным директором текущей ситуации в компании и путей увеличения ее прибыльности, а также сравнение ключевых показателей работы компании с показателями лидеров индустрии. Подход выглядит привлекательно, но как его применить к российскому бизнесу, когда информация по ключевым показателям работы лидеров индустрии недоступна, не совсем понятно.

Гораздо сложнее решается вопрос контролирования собственником своего бизнеса. Основная проблема заключается в том, что собственнику предстоит перейти от привычного для него контроля над процессом работы к контролю над ключевыми показателями. На словах это звучит гораздо проще, чем на деле. Искушение поуправлять свои бизнесом, минуя наемного директора, появляется у собственника регулярно. Результатами этого управленческого набега обычно является организационный ступор компании месяца на два и изрядно подпорченный авторитет как наемного директора, так и самого собственника. Я знаю как минимум две компании, в которых подобные методы контроля с помощью стихийных набегов собственника привели к полному упадку бизнеса.

При переходе управления к наемному менеджеру возникает ряд других вопросов. Один из наиболее важных - мотивация наемного директора. Используемые подходы разнообразны: определение премии в зависимости от результатов деятельности компании, продажа пакета акции компании на льготных условиях, психологический контракт и т.п.

Другой, не менее важный вопрос, который собственник должен осознать заранее: новый директор неизбежно будет выстраивать бизнес в соответствии со своими методами и стилями работы. Наиболее заметны эти изменения на трансформации команды менеджеров. В компании появляются новые люди на ключевых позициях, кто-то из состава прежней команды вынужден уйти, роли оставшихся членов старой команды также меняются. Как и любые другие изменения, все это влечет сопротивление персонала. Насколько собственник компании готов пойти на эти риски, решать ему. Кроме того, ему следует сразу же учесть: чем дольше продолжается управление нового директора, тем тяжелее будет вернуться к старой системе управления и контроля над деятельностью компании.

Поэтому, прежде чем пригласить наемного директора, собственнику предстоит определиться с тем, насколько он готов изменить свои подходы к стилю управления и методам контроля над деятельностью компании. А затем, трезво оценив все риски, связанные с изменениями, быть последовательным в своих решениях и не ждать быстрых результатов.