Борьба с кадровым голодом, не теряющая своей актуальности, вышла на новый уровень. По оценке экспертов, в России объем инвестиций в кадры растет с каждым годом. Так, согласно исследованиям компании PricewaterhouseCoopers (PwC) эффективности системы управления персоналом — HR Benchmarking Survey 2007, — доля расходов на персонал в российских компаниях догоняет общеевропейские. Правда, руководители предприятий и фирм отмечают, что сами по себе инвестиции — не панацея, текучесть кадров и недостаток квалифицированных специалистов все равно ощущаются. Однако вложения в персонал все же позволяют компаниям решать вопросы кадрового дефицита.

Решая кадровую проблему, многие компании стремятся перекупить топ-менеджеров у конкурентов. Это тоже своего рода инвестиции в кадры. Но такой путь чреват тем, что специалист, приобретенный за большие деньги, в любое время может принять более интересное предложение и покинуть фирму

Согласно исследованиям PwC, компании, работающие в России, в среднем обгоняют своих европейских коллег по показателю отдачи от инвестиций в персонал (HC ROI). На каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $2,3. Это в два раза выше, чем в Западной Европе ($1,16). Доля затрат на персонал в общих расходах компаний в России в среднем составляет 15,7%, в Европе — около 25%. В PwC также подсчитали, что в компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением HC ROI, и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв.

Решая кадровую проблему, компании идут разными путями. Одни стремятся перекупить топ-менеджеров у конкурентов, «выписывают» специалистов из-за рубежа или столичных профессионалов. Это тоже своего рода инвестиции в кадры. Но такой путь чреват тем, что специалист, приобретенный за большие деньги, в любое время может принять более интересное предложение и покинуть фирму. Кроме того, приглашение топ-менеджера со стороны — это все же покупка «кота в мешке», ему еще предстоит доказать, что его знания и опыт позволят компании увеличить доходность. А высокую зарплату ему будут платить с самого первого дня. Есть еще один камень преткновения на этом пути. По словам специалистов, в России сегодня сформировался только рынок топ-менеджеров, найти профессиональных и лояльных компании работников среднего и низшего звеньев все еще большая проблема.

По мнению регионального директора по Сибири и Дальнему Востоку международной рекрутинговой компании Kelly Services Елены Шестак, более эффективными инвестициями в кадры являются затраты на обучение, повышение квалификации персонала. «Если у компании есть возможность растить собственные кадры, вкладывая время и средства в их обучение, это чаще всего более эффективно, чем «втридорога« покупать готового специалиста. В таком случае компания получает намного более лояльного и благодарного компании сотрудника, готового отдавать ей свои знания и приносить прибыль», — считает Елена Шестак.

В компании САХО инвестиции в кадры рассматриваются как вложения, необходимые для развития холдинга. «Наш административный департамент регулярно организует семинары и тренинги, для участия в которых приезжают специалисты из подразделений САХО в разных регионах, — рассказал «КС» директор департамента массовых коммуникаций и корпоративного развития «Сибирского аграрного холдинга« Андрей Кузнецов. — В качестве бонусов для отличившихся сотрудников холдинг оплачивает участие в курсах или тренингах на выбор конкретного человека (так, например, можно за счет компании выучить другой язык). Сотрудники САХО имеют возможность получить дополнительное профильное образование за счет компании как в новосибирских, так и в московских вузах. Один из наших коллег даже прошел курс MBA в престижной английской бизнес-школе».

По словам Андрея Кузнецова, важное значение в компании придают формированию кадрового резерва для сельских предприятий САХО. «Не секрет, что значительная часть молодежи из школ и деревень стремится уехать в город. Мы со своей стороны создаем условия, чтобы молодым людям было интересно, получив образование, вернуться обратно в село. Для этого, в частности, мы берем на себя оплату обучения в вузах талантливых выпускников сельских школ. Нынешней зимой руководство САХО заключило договор о взаимодействии с Новосибирским государственным аграрным университетом. Таким образом, мы получили возможность участвовать в процессе обучения наших будущих сотрудников со студенческой скамьи», — отметил Кузнецов.

Как рассказал «КС» исполнительный директор ОАО «Синар» Алексей Ширяев, руководство предприятия прекрасно понимает, что готовых специалистов на рынке нет. Поэтому суммы, которые «Синар» ежегодно тратит на обучение своего персонала, постоянно растут. «Если еще два-три года назад это были мизерные суммы, то сегодня они довольно серьезные и будут увеличиваться дальше», — подчеркнул Алексей Ширяев.

В УРСА Банке инвестиции в персонал рассматриваются как инструмент управления компетенциями. «Отдача от таких инвестиций, — говорит заместитель директора департамента по управлению персоналом ОАО «УРСА Банк« Сергей Новосад, — заключается в том, что, вкладывая в персонал, мы решаем многокритериальную задачу: минимизируя штат, максимизируем объемы бизнеса и повышаем его эффективность». По словам Новосада, инвестиции в персонал в этом банке делятся на несколько сегментов: «Максимальный сегмент — это инвестирование в средний менеджмент и кадровый резерв. Для качественной работы в этом направлении мы уделяем много внимания оценке персонала, формируем карты фокусного развития. В основе нашего подхода к обучению лежат стратегические и тактические приоритеты, модель корпоративных компетенций, ценности бренд-кода и особенности корпоративного духа. Мы инвестируем в те компетенции, которые важны для целей бизнеса. Делаем ставку на лидеров до 28 лет — динамичных, целеустремленных — развиваем молодых людей по специальным программам, создаем команды, формируем сообщества. Второй значимый сегмент инвестиций в персонал — это формирование единого понимания бренда и идеологии банка, формирование единых ценностей, единого корпоративного духа. Мы проводим очень крупные мероприятия, например, на «Ледовой феерии» собрались 3000 сотрудников, в «Спартакиаде народов УРСА« приняли участие 4000 человек».

Уже четвертый год в 20 городах России УРСА Банк ведет стипендиальную программу «Лидер курса». Цель программы — воспитание будущего кадрового резерва для банка, начиная со студенческой скамьи. Победители отборочного конкурса ежемесячно в течение учебного года получают стипендию от УРСА Банка, наиболее успешные студенты проходят стажировку в различных подразделениях компании и в дальнейшем могут быть приняты в штат банка.

Несмотря на старание руководства компаний, его заботе о кадрах, говорить об эффективности инвестиций в персонал трудно. По мнению Елены Шестак, человеческий фактор достаточно непредсказуем: «Человек в любой момент может получить предложение о работе, которое окажется выгоднее и интереснее, чем все, что предлагает ему текущий работодатель; сотрудник может переехать в другой город по семейным обстоятельствам; в конце концов у человека могут в корне измениться жизненные приоритеты, и, добровольно отказавшись от успешной карьеры, он захочет поехать в другую страну работать гидом, сменить профессию, уйти с головой в проект «семья« — у нас было много подобных примеров!»

С тем, что эффект от различных обучающих программ не всегда однозначный, согласен и Алексей Ширяев: «Нередко человек, пройдя корпоративное обучение, понимает, что он не будет работать в нашем коллективе. Обучение проходит по принципу тренинга в сжатом режиме, и, соответственно, человек за короткое время концентрированно получает ответы на все вопросы и, естественно, ставит вопросы себе. Но в этом есть и положительный момент. Лучше расстаться с таким специалистом сейчас, а не через два года, когда он поймет, что не желает работать на данном предприятии».

«Чтобы окупились инвестиции, чтобы человек не ушел после полугода работы, а начал приносить компании прибыль — одного компенсационного пакета и обучающих программ недостаточно, — считает Елена Шестак. — Компания должна работать с сотрудником на каждом этапе его работы в организации. Например, на этапе входа в компанию необходимо тщательно выявить мотивацию кандидата и понять, почему человек хочет работать в компании, какие факторы его мотивируют, а какие заставят подумать о смене работодателя, какие цели человек перед собой ставит и сможет ли компания обеспечить ему достижение этих целей (проблема многих крупных структурированных компаний в том, что талантливые менеджеры, дойдя до определенного этапа карьеры, «упираются в потолок« и понимают, что расти дальше некуда, компания замедляет их личностный и профессиональный рост, вследствие чего и начинают искать новую работу, новые интересные задачи».

По мнению Елены Шестак, на разных этапах развития компания должна по-разному мотивировать сотрудников в зависимости от приоритетных задач компании в настоящий момент. Кроме того, различным группам персонала должны соответствовать свои виды «инвестиций». Так, например, администратору офиса необходимо оплачивать питание и доставку до работы, а финансовому директору — обучение МВА.

Инвестициями в кадры можно считать по сути все, кроме собственно заработной платы, — это и различные компенсации (автомобиль, связь, питание, фитнес), и различные социальные программы (ДМС, страхование жизни, пенсионные накопления), и, конечно, программы обучения сотрудников. И если первые направлены на лояльность сотрудников, то вторые — на повышение эффективности бизнеса. Понятно, что оптимальный результат получается при сочетании этих видов инвестиций.