В последнее время в Росбанке произошло немало перемен. В конце прошлого года у кредитной организации появились новые акционеры — банковская группа «Сосьете Женераль». Перемены были и внутри банка — объединились Уральское и Сибирское территориальные управления. О сложностях, с которыми при этом сталкивалась кредитная организация, и о планах ее дальнейшего развития корреспонденту «КС» ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ рассказал директор Урало-Сибирского территориального управления Росбанка, директор представительства Росбанка в Красноярске ВЯЧЕСЛАВ ШАБАЙКИН.

Вместе, но по отдельности

Фото Михаила ПЕРИКОВА

— Вячеслав Владимирович, как появление «Сосьете Женераль» в числе ваших акционеров повлияло на Росбанк?

— Сделка по покупке группой «Сосьете Женераль» пакета акций Росбанка состоялась в конце декабря минувшего года. Прошло не так много времени, и, по моей информации, сейчас наши французские акционеры только изучают состояние и специфику бизнеса банка. Каких-то глобальных перемен они не вносят. В плане стратегического развития банка наша концепция, а также политика, которую банк проводил в последнее время, их устраивают. Возможно, поменяется тактика достижения определенных целей.

— Группа «Сосьете Женераль» не стала объединять Росбанк с другими банками, входящими в группу, хотя эксперты прогнозировали такую возможность. Как вы относитесь к этому решению?

— Дело в том, что у «Сосьете Женераль» такая тактика ведения бизнеса по всему миру, в том числе и в России. Все банки группы находятся в равных конкурентных условиях. Мы будем точно так же конкурировать как на рынке, так и внутри группы. Тем более что сейчас в отечественном банковском бизнесе ни у кого нет монополии, в том числе и у Сбербанка, а некоторые ниши до сих пор свободны. Банковский рынок России и Сибири один из самых многообразных и развивающихся, и на нем открываются большие возможности для роста и развития. Каждый банк здесь найдет то, что ему ближе с точки зрения рисковой политики и стратегии развития. Оставляя каждый свой банк независимым игроком, французские акционеры поступают правильно.

В ожидании рывка

— В 2007 году произошло объединение Сибирского и Уральского территориальных управлений Росбанка. Как это слияние отразилось на вашем бизнесе?

— Консолидация сделала наш бизнес более эффективным. Больше это почувствовали директора филиалов. Сейчас все вопросы по тарифной политике, инкассации решаются в одном месте. Консолидация позволила нам совершить качественный прорыв во многих регионах.

Мы вкладываем в развитие нашей сети как на Урале, так и в Сибири довольно много сил и ресурсов, а «мощного рывка» и отдачи следует ожидать примерно в 2009 году.

— Сложно ли управлять такой территорией?

— Это непростая задача. Есть некоторые вещи, которые нужно объяснять, только глядя сотрудникам в глаза. Кроме того, чтобы понять атмосферу, царящую в коллективе, надо в нем побывать. Для этого нужно находиться в постоянном движении, перемещаясь из города в город. Это сложно, но такова специфика развития банковского бизнеса на нынешнем этапе. Период, когда большие поедали маленькие, как в животном мире, уже прошел, сейчас шустрые поедают медленных, и на развивающемся рынке надо быстро бегать. Этим все сказано. Когда рынок перейдет в стадию стагнации, надеюсь, мы уже займем на нем определенную долю, будем лидерами и сможем пожинать плоды сегодняшних трудов.

Филиальная политика

— Если конкретно говорить о вашем развитии в Сибири — на всех ли территориях округа банк представлен достаточно серьезно? Или на вашей карте пока есть регионы-аутсайдеры?

— По Сибири мы действительно развиваемся неравномерно. Есть филиалы, которые занимают около 70–80% местного рынка. К примеру, таковы позиции нашего банка в Тыве. Более половины рынка мы занимаем в Улан-Удэ. Очень сильные позиции в Чите и Красноярске. Но есть регионы, в которые мы вышли недавно, поэтому на этих территориях узнаваемость нашего бренда пока слабая. К примеру, точками потенциального роста я считаю Екатеринбург на Урале и Новосибирск в Сибири.

Сегодня мы готовы вкладывать огромные средства и усилия для того, чтобы развивать нашу сеть, особенно в этих городах. Например, в Новосибирске мы намерены открыть около 15 допофисов, увеличить узнаваемость бренда и сделать так, чтобы население, которое обслуживается в наших филиалах, получало самый широкий и самый качественный набор банковских услуг. Рынок этого региона развивается фантастическими темпами, и в городе постоянно растет необходимость в качественных банковских услугах. Не формальных, а тех, которые могут совпадать с ожиданиями клиентов. Поэтому мы намерены предпринять вторую попытку выхода на рынок Новосибирска. Наша цель — увеличить все показатели деятельности филиала в регионе в два раза.

— Кемеровский филиал недавно был трансформирован в операционный офис Томского. С чем было связано это решение и возможна ли такая структуризация для других филиалов в ближайшее время?

— Кемеровский филиал был трансформирован в операционный офис Томского филиала только потому, что он был экономически нерентабелен. ЦБ дает нам такое право. Перед филиалом были поставлены определенные задачи, которые он должен был решить, но не уложился в срок.

Акцентирую ваше внимание на том, что это преобразование никак не отразилось на клиентах, и их оттока мы не наблюдаем. Фактически мы просто сократили на Кузбассе численность бухгалтерии, учетного и административного аппаратов, так как эти функции переданы в ведение Томского филиала. Все, что касается работы с клиентами, мы, наоборот, расширяем. К примеру, открываем новые офисы в Новокузнецке. В самом Кемерове переводим офис в более удобное место, расширяем его площадь. Просто меняется наша внутренняя структура. Кстати, думаю, что сейчас все больше и больше банков будут входить на территорию именно через дополнительные офисы и представительства. Некоторые уже сейчас сразу идут по такому пути. Там, где у нас изначально были хорошо развивающиеся филиалы, никаких перемен не будет.

Игра на кризисе

— Вы упомянули о незанятых нишах. Какие из них планирует заполнить ваш банк?

— Мы постоянно анализируем специфику развития банковского бизнеса в регионах и разрабатываем новые продукты. Это отражается в наших программах — как в рознице, так и в продуктах для среднего бизнеса. Например, в банковском ритейле сейчас наиболее эффективна продажа коробочных продуктов. К примеру, человек приходит и оформляет кредит, сразу же получает страховку и сопутствующий ряд других финансовых услуг.

Вообще, банк, который хочет развиваться, должен постоянно искать для себя новые ниши и направления деятельности. В том числе и отрасли для инвестиций. Например, с корпоративными клиентами мы сейчас готовы обсуждать различные по сложности индивидуальные проекты, вкладывать деньги в нанотехнологии, в достаточно рисковые проекты, к примеру, в рекультивацию земель. Это новое, но перспективное направление.

— Если же говорить конкретно о ваших продуктах в рознице, что сейчас является наиболее приоритетным? К примеру, пару лет назад банк делал ставку на автокредитование…

— Действительно, несколько лет назад автокредит был самым проработанным нашим продуктом, и мы тогда, как, впрочем, и сейчас, были лидерами в этом сегменте. Я могу объяснить, чем это обусловлено. Росбанк изначально кредитовал покупку не только новых, но и подержанных машин. Несколько лет назад основная масса населения могла купить себе машину в пределах 200–400 тыс. рублей. Мы выстраивали отношения с комиссионными, специальными автосалонами. Рынок был очень рискованный, но мы брали машину в залог, заставляли ее страховать. То есть, с одной стороны, давали клиентам именно тот продукт, в котором они нуждались, с другой — пытались снизить риски. За счет этой ниши мы и заняли тогда серьезную долю рынка.

На сегодняшний день мы диверсифицируем свои активы, в том числе и в автокредитовании. Запросы наших клиентов существенно выросли. Многие желают купить в кредит дорогие и престижные автомобили. С машин за 400 тыс. рублей потребители переключились на автомобили по $20–40 тыс., и это не предел. Поэтому продукт «Автостатус» пришелся как нельзя кстати.

Мы также развиваем ипотеку, кредиты под залог ценных бумаг, кредитование под залог недвижимости. Все эти продукты также достаточно низкорисковые для банка, потому как обеспечены залогом. Даже наш аналог потребкредиту «Большие деньги» мы выдаем под поручительство.

В то же время мы все больше и больше отходим от так называемого экспресс-кредитования. Хотя такой продукт у нас остается, но мы кредитуем по нему только заемщиков с положительной кредитной историей и сами «ведем» такой заем.

— В чем это «ведение» клиента заключается?

— Дело в том, что мы первыми из банков создали единый call-центр по Уралу и Сибири. В центре аккумулируется база по всем заемщикам. Мы можем напоминать им, когда нужно внести ежемесячный платеж, рассылать sms-сообщения об уплате. Через те же информационные каналы мы предлагаем воспользоваться нашими предложениями, но уже действующим клиентам (если речь идет о необеспеченном кредитовании). Мы все больше и больше «уходим с улицы». При этом в том, чтобы кредит был обеспечен, заинтересован и сам клиент — в этом случае условия будут лояльнее и ставки ниже.

— Вы активно продолжаете развивать кредитные продукты, в то время как некоторые банки приостанавливают ряд программ…

— Мы особо не были завязаны на западном капитале, доступ к которому был закрыт для многих крупных банков после кризиса на мировых рынках. Росбанк в основном работает с крупными клиентами, на которых, собственно, и держится экономика России, и они создают для нас существенную ресурсную базу. Поэтому сегодня у нас наблюдается даже «переликвидность». У нас много средств, которые мы можем инвестировать. Когда банковский кризис был на пике, к нам обращались за финансированием крупнейшие предприятия России. Естественно, мы играли на этом конкурентном преимуществе, привлекая к себе на обслуживание клиентов, и думаю, что в ближайшее время такая политика принесет нам еще дивиденды. Мировой банковский кризис пока не миновал, по оценкам экспертов, он будет продолжаться еще 6–8 месяцев. Банки со структурой баланса такого же типа, как у нас, должны понимать, что это серьезная конкурентная фора, которую они могут использовать.