В начале текущего года один из самых известных сибирских банкиров, бывший президент Новосибирсквнешторгбанка (КРАБ) НАДЕЖДА СТРЕЛЬЦОВА сменила место работы и заняла должность первого заместителя председателя Правления АКБ «Ланта-Банк». Тогда же было объявлено, что она будет курировать развитие филиальной сети банка на всей территории России. О первых результатах работы в новом качестве и планах на будущее госпожа Стрельцова рассказала региональному еженедельнику «Континент Сибирь».

— Каковы итоги работы Ланта-Банка по Сибири за три-четыре месяца текущего года? Какие филиалы в округе показали лучшие результаты?

— Ланта-Банк имеет три сибирских филиала — в Красноярске, Куйбышеве и Новосибирске. Все филиалы работают с прибылью, а наилучшие результаты по итогам I квартала показал Новосибирский филиал, его доля в балансовой прибыли банка составила около 37%. Этот филиал был открыт первым — в 1994 году, на сегодняшний день является самым крупным из шести филиалов Ланта-Банка и продолжает успешно развиваться. С начала текущего года количество счетов корпоративных клиентов увеличилось на 42%, счетов физических лиц — почти на 50%; было выдано кредитов на сумму более 1200 млн рублей.

— Вы остановили свой выбор на Ланта-Банке. Какие задачи ставите перед банком и перед собой в новом качестве? Что успели сделать за пять месяцев своей работы в банке?

— Ланта-Банк работает на рынке уже более 15 лет. Задачи, которые ставились собственниками перед менеджерами банка при его создании, давно выполнены. Настало время новых задач, сложившиеся тенденции и требования рынка диктуют необходимость скорректировать дальнейшее движение. В деятельности любого коммерческого предприятия, и банки не являются исключением, есть две «святые коровы», которым служит весь менеджмент. Это уровень прибыли и устойчивое расширение бизнеса, которое позволяет этот уровень поднимать.

Вот такая простая и одновременно очень трудная задача стоит сегодня перед топ-менеджерами Ланта-Банка, в состав которых недавно вошла и я.

Поскольку банк — это цельный организм со сложившимися производственными отношениями, с технологиями обслуживания, особым менталитетом, здесь не будешь строить что-то новое, как в чистом поле, — это и сложно, и очень рискованно. Исходя из имеющихся условий Правление приняло решение организовать на базе Новосибирского филиала экспериментальную базу, на которой будут создаваться, отрабатываться и готовиться для внедрения во всем банке новые технологии, формы и методы управления бизнес-процессами.

Кроме того, для реализации поставленных задач было принято еще одно значимое решение — создать в Новосибирске Центр обработки данных, что позволит всем структурным подразделениям Ланта-Банка работать по единым стандартам и в режиме реального времени независимо от географического расположения. А это в свою очередь даст возможность клиентам банка обслуживаться в любой точке России, где будет представлен Ланта-Банк, независимо от того, в каком городе клиент открыл счет. Партнером, исполнителем задуманного будут, конечно же, Центр финансовых технологий и собственная команда.

— Какова стратегия регионального развития Ланта-Банка? Планируете ли вы вносить в нее коррективы?

— Стратегия регионального развития — прерогатива государственной политики. Банк может планировать лишь расширение своих предложений по различным регионам, если ему есть что предложить конкретному региону с учетом особенностей его экономического развития.

Например, если ВТБ определил, что его интересы лежат в области крупных корпоративных клиентов, то и филиалы он будет открывать именно в тех регионах, где такие клиенты присутствуют.

Экстенсивный путь развития путем увеличения числа филиалов имеет право на жизнь и, как правило, используется банками первой двадцатки. Путь достаточно затратный и слабо прогнозируемый по срокам окупаемости и возможной эффективности. Участвовать в такой гонке считаю бессмысленным, по крайней мере для Ланта-Банка. Конечно, в результате такой экспансии появится сеть точек продаж, но если одновременно с сетью не появятся услуги (товары) для продажи, то точки в своем большинстве будут убыточны. Поэтому мы поставили для себя задачу в первую очередь определиться с банковскими продуктами и технологиями, которые будут востребованы клиентами, механизмами их реализации, а уже затем выполнить самую простую работу — найти офис, поставить в нем мебель и оборудование. Это могут быть любые регионы и города — и в Сибири, и на Дальнем Востоке, и в центральной части России. Лишь бы была устойчивая связь.

— Существует ли специфика выхода, работы в разных регионах Сибири?

— Специфика если и присутствует, то в экономике самих регионов. Ланта-Банк планирует предлагать два формата обслуживания всем регионам: стандартные услуги и VIP-обслуживание.

— В какие регионы Сибири банк собирается выходить в 2008–2009 годах? На каких сегментах рынка работать?

— Приоритетные задачи определены. Как я говорила выше, Ланта-Банк приступил к созданию единого Центра обработки данных, это займет примерно один год. Первыми к центру будут подключены филиалы (прежде всего сибирские). Только после этого банк приступит к открытию новых подразделений.

— Какие приоритеты, задачи вы ставите перед своими филиалами (действующими и новыми) по формированию портфеля, клиентской базы?

— Любой филиал должен приносить прибыль. А для этого он должен прежде всего убедить клиентов обратиться за услугой именно в это кредитное учреждение. А чем можно убедить? Ответ понятен: качеством и широким перечнем услуг, скоростью их исполнения.

Правда, создавать банковские продукты с нужным уровнем качества и ассортимента придется все-таки головному банку. Задача филиала — красиво их продавать.

— Как оцениваете конкуренцию на рынке Сибири?

— По количеству конкурентов жесткая, но еще есть где развернуться по качеству. Хочу в этом вопросе провести аналогию с работой торговых центров. Количество торговых центров в городах Сибири велико, а вот качество оказания услуг явно не на должном уровне. У потребителей есть неудовлетворенность и по качеству предоставляемых товаров, и по их ассортименту. Порой кажется, что нам стремятся продать не сам товар, а скидки на него! Отсутствие профессиональных продавцов зачастую сводит на нет все усилия собственников по созданию современного торгового предприятия. То же самое происходит и в торговле финансовыми услугами.

— За счет каких факторов (продукты, услуги и т. д.) намерены конкурировать с другими игроками на рынке региона?

— Фактор один — быть действительно полезным и доступным каждому клиенту — от пенсионерки, которой нужно заплатить за свет, до крупного корпоративного клиента.

Профессиональное исполнение оказываемых услуг и королевская вежливость!

Мы не конкурируем, мы кропотливо трудимся. Отлаживается каждая операция с целью сокращения времени обслуживания. Девиз примерно такой: «Обслуживание в одном окне за 10 минут». Достижение этих результатов — высший профессиональный пилотаж. Это сплав современных технологий, менталитета менеджеров, способности сотрудников к творческой, «умной» работе. Это невероятно трудно, зато в данной области конкурентов не так много.

— Какие проекты интересны банку как стратегическому инвестору?

— Любые, если они действительно будут содержать коммерческий интерес для банка.