Большинство крупных и средних компаний сталкиваются с вопросами структурирования деятельности. Это происходит, когда руководитель уже с трудом понимает, чем конкретно занимается каждое подразделение, сколько сотрудников необходимо для решения задач... Независимо от компании, картина везде примерно одна и та же. Штат сотрудников растет в геометрической прогрессии. Так же быстро растут затраты по содержанию офиса и расходы на персонал. При этом руководители подразделений при любом удобном случае жалуются на загрузку и требуют увеличения своего штата.

В то же время доходы компании (не говоря уже о прибыли) никак не связаны с ростом штата. В этом легко убедиться каждому руководителю. Достаточно взять объем продаж компании за последние годы и поделить на количество сотрудников, работающих в компании в то время. Полученный график дохода на одного сотрудника редко у какой компании идет вверх. Чаще всего руководитель убеждается, что чем больше штат сотрудников компании, тем меньший удельный доход приходится на каждого из них. Если построить график количества прибыли на каждого работающего сотрудника компании в год, то цифры будут еще более плачевными. Маленькие компании работают, как правило, эффективнее.

В целях повышения эффективности бизнеса больших и средних компаний западный менеджмент предлагает использовать структуризацию компании на бизнес-единицы. Подход достаточно прост: каждое подразделение компании рассматривается как отдельная фирма. Не обязательно регистрировать под нее отдельное юридическое лицо, достаточно просто построить соответствующим образом систему управленческого учета. У каждого подразделения появляется свой отчет о прибылях и убытках. Топ-менеджмент компании рассматривается как отдельная управляющая компания.

Все бизнес-единицы в компании делятся на Центры Доходов - подразделения, занимающиеся продажами клиентам компании, и Центры Затрат - все остальные. Центры Затрат устанавливают свои «внутренние» цены на услуги, которые они оказывают другим подразделениям компании. Доходами Центров Доходов являются продажи их клиентам. Доходами Центров Затрат являются объемы услуг по «внутренним» ценам другим подразделениям компании, которым эти суммы ставятся в затраты. Так начинают формироваться отчеты о прибылях и убытках каждой бизнес-единицы.

С формированием отчетов каждого подразделения руководство компании начинает видеть «прибыльные» и «убыточные» подразделения. В компании зарождаются псевдорыночные отношения. Руководители бизнес-единиц начинают торговаться о внутренних ценах. В крайнем случае, если договоренность по цене не будет достигнута, бизнес-единица, выступающая в роли клиента, может купить эту услугу у внешней фирмы. Поэтому «внутренние» цены постепенно приходят к рыночному уровню.

Руководство компании на основании отчетов о прибылях и убытках начинает принимать решения о судьбе каждой бизнес-единицы. «Прибыльные» подразделения развиваются и мотивируются на улучшение результатов. В «убыточных» происходит смена руководителей или, если направление деятельности бизнес-единицы не является профильным, полное расформирование этого подразделения компании и передача соответствующих работ по контракту внешней фирме.

В результате такой структуризации появляются энергичные прибыльные подразделения компании, самостоятельно регулирующие свои затраты.